我经常听到有人问我：“庞薇老师，我已经对我的员工（伙伴）够好了，但还是有人会走会离开，到底为什么？”
我也经常说：“这个世界最难做的工作，就是和人打交道。”那么借着这些问题，我们从以下两个公司，来看看，能不能有所收获。
顺丰员工这么拼命，只因公司做到了这3点
顺丰快递小哥的拼命在行业内是出了名的，遇到车祸，爬起来看看没事，就会继续送快递。
是什么原因让他们如此拼？
有人说顺丰的管理模式就是“精神上重视你，物质上不亏待你”，从之前王卫为顺丰小哥“找场子”的故事不难看出这一点。
随着网购平台的快速发展，快递行业也是如日中升。而在快递行业里的领头者“顺丰”就更是将快递服务做到了极致，大家都知道，顺丰的快递员是真的很拼，送快递的时候在路上出了车祸，爬起来一看没事，还是要继续送快递。
你可能很好奇，一个跑腿送快递的，怎么这么拼命？就单单为了钱？那很多高薪资的工作也没看到别人那么拼命啊？
其实，顺丰小哥之所以这么拼，是因为企业会“管理”，顺丰的员工管理模式
可以简单总结为：精神上重视你，物质上不亏待你。
员工拼命不单是为了钱
公司的持久发展从何而来？
组织员工高绩效从何而来？
现在的管理者们多数都是把注意力放在了物质金钱的激励或刺激上，依旧把人当成了一种经济型的动物，认为员工都是为了趋利避害，重赏之下必有勇夫，有钱能使鬼推磨。
其实不然，很多企业给了高于市场价0.5倍的薪资也没能留住人才。
在很多企业中，员工能够开心、拼命的工作，经济性的作用特别是金钱的作用在里面起的作用并不大，而是这些公司让员工有一种信念，这种信念在鼓励并引导他们向前走。
内在驱动的魔力
顺丰对员工的激励和关怀让数万快递员甘愿为之拼命打天下。其激励制度真正的做到了“精神上重视，物质上不亏待”。通过信念的共振，从内部驱动员工。
这种共振体现在早期顺丰传递的情怀，即“人无我有，人有我优”，从刚开始的“ems做不到的，我们能做到，ems能做到的，我们能做的比他更好”，到后来的“让那些跟不上的老员工通过开嘿客这种创业、创新来帮助员工寻找个人定位”，在此种精神共振的基础上，每个人都不仅是为了五斗米而工作，而是为了自身的信仰和梦想工作。
多数管理者，实践者或创业者都不太有耐心去花精力在这些所谓枯燥的理论上，他们更看重的是一些可以立竿见影的技能，工具和方法，比如奖金和物质。孰不知在激励的手段中，金钱所占的比例越大，它的效果就越差，我们来看一看那些伟大的企业标杆，他们的成功之处更多的是在于信念的共振，而不仅仅在经济上给员工有多少实惠。
顺丰在薪酬激励上是怎么做的？
快递员的全面薪酬体系，包括直接薪酬和福利两方面，其中，直接薪酬又包括工资和奖金，福利又包括经济性福利和非经济性福利。在全面薪酬体系设计过程中顺丰做到了以下几点。
1、直接薪酬保证：
内部公平性和外部竞争性。
在直接薪酬设计过程中贯彻多劳多得的原则，实行绩效工资，设置合理绩效考核指标，如业务量，客户满意度，快件投递准确率等。考虑到快递员工作性质的特殊性，提高浮动工资的比例保证快递员的工作效率。
同时可以设置季度奖金、年终奖等，对优秀员工给予精神上的表扬和物质奖励，留住优秀员工。
2、完善福利制度，
保障快递员的工作环境。
经济性福利方面，针对快递员恶劣的作业环境提供人文关怀的经济性福利，比如提供高温高寒补助，夜班人员提供夜班补助，饭补等。
非经济型福利方面，要充分尊重员工，通过提供弹性工作制、提供更多的内部晋升机会等方式满足其更高层次的需求。
3、充分利用企业文化，
激发员工的内部动机。
利用企业文化的人文关怀和企业愿景的构建，让员工感觉到自己不仅仅是一个快递员，而是受到企业精神层面的重视，为企业愿景一起努力的必不可少的一员。在这方面，企业可以借鉴海底捞的情感文化的实践，通过员工满意激发员工的工作热情，从而践行客户满意的经营理念，高度重视精神激励。
管理者应该如何反思？
当我们要求员工忠诚的时候，我们爱护他了吗？
当我们要求员工要爱岗敬业的时候，我们关心他了吗？
当我们要求员工奉献高绩效的时候，我们培养他了吗？
当员工犯错了的时候，我们有没有想过他是因为什么犯错，是能力不足还是态度问题？
总之，当管理者都能够思考怎样做能让员工体会到公司的老板和高管在精神上重视你在物质上不亏待你的时候，员工还有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢？
海底捞成功基础——人才管理四大机制
海底捞的牵引机制
一、张勇的思想就是海底捞的文化
客人是一桌一桌抓的；
把员工当成家里人。
二、企业考核什么员工就是什么
顾客满意度（客户指标）
员工积极性（内部运营指标）
干部培养（学习与成长指标）
三、最好的培训就是传承，培训做的最好的组织就是直销公司：
师傅带徒弟；从上往下带。
张勇明白一个道理，好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故不考结果性的财务指标。
海底捞的激励机制
一、长中短期薪酬激励体系
短期工资水平处于中上游；
中期奖金与分红；长期股权激励。
二、激励不仅仅是钱：
海底捞独有的嫁妆；
所有的管理者必须从服务员干起；
只要坚持就能够凭双手改变命运。
三、吓人的授权：
基础员工有免单权；
中层员工有开店权；
高层员工有决策权。
海底捞：以内部监督为核心的约束机制
农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉，而且有亲情关系；
城市犯罪率高是因为大家不仅不认识，而且有敌对情绪；
海底捞的内部员工之间不是朋友，就是亲戚，相互约束；
海底捞的行为规范不是写出来的，而是靠以身作则传承下来的；
所有他们的行为评价最原始也最有效，我就是这样做的，这就是标准。
海底捞的竞争与淘汰机制
一、竞聘上岗制度
不能吃苦的在海底捞呆不久，哪怕你是博士生；
不讲诚信海底捞永不录用，哪怕你曾经立功无数；
连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。
二、人才退出制度
小区经理走，给20万；
大区经理走，送一个店。
海底捞员工的薪酬制度
海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。
普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。
不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。
其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。
很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
海底捞是如何做员工管理和激励的
近看到一个奇葩卧底日记，知名餐饮公司西贝莜面村的一名员工卧底海底捞几个月，写了一个几万字的长篇海底捞经验总结，很干货，很内部，这是真的揭秘。
海底捞有一个很厉害的哲学：把员工当人。要知道，小米也曾把海底捞当做学习对象。小米联合创始人黎万强最近写了本小米的内部手册《参与感》，其中甚至提到一句话：团队第一，产品第二。
海底捞是传统企业里把“团队第一，产品第二”做到极致的公司。海底捞是如何做到的？
1、人比制度更重要。海底捞有很多制度，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。
2、一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工。
3、神奇的工会组织。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。这是铁杆员工机制。
当然，还有更先进的武器，比如互联网公司的期权机制。
但是，看看海底捞对人的n多细节，很受震撼。
以下文字源自西贝员工：
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
为什么要感动员工？
第一、是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。
只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？
服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
如何感动员工？我们用什么感动员工？
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1、新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。
海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管�...